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スタートアップ期、急成長期、成熟・衰退期、さらに業績絶頂期の倒産にはそれぞれの特性があります。 企業規模の拡大にしたがって倒産確率が低くなるのは、リスクに耐えるだけの企業体力がついてくるからです。
ここでは、各成長ごとのリスク（危機、倒産もふくむ）への遭遇について整理し、その回避策について見ていきます。
ベンチャー企業がスタートしたばかりの時期にあたる、設立から五年までがもっとも倒産確率が高くなっています。
この時期のリスクとして、先行投資によるキャッシュフロー不足、顧客ニーズを把握できないことから起こる製品やサービスの販売不振、赤字経営から脱出できないこと、経営陣の内部分裂などがあります。
成長意欲の高いベンチャー企業は積極的な先行投資をします。
当初の資金手当ての狂いをふくめて、次の三つのケースで倒産に直結する可能性があります。
独創的な製品や経営システムを開発するためのコストは事前に予測しにくいものです。
綿密なスケジュール管理と余裕ある資金手当てをしてスタートすると同時に、日資金を生み出す事業も並行的に組み込む必要があります。
ベンチャーが生き残るためには、品質・価格・サービス・納期で競争優位に立つのが前提です。
「シース発想」のベンチャーは育ちません。
企業を顧客とするには業界間、グループ内の民規制があり、五倍程度優位でないと、新規取引が困難です。
事業の成功には、三百六十五日、二十四時間戦い続けるだけの中核人材が不可欠です。
中核人材である経営陣が、事業を軌道に乗せる段階で意見の対立を起こすと、経営の危機に直面してしまいます。
対立者を早期に排除することがリスク回避の最善策です。
ベンチャー企業がスタート期を通過し、急成長期になると経営資源（人・物・金）の集中投下が不可欠になり、企業の成長に社内が一丸となって取り組む攻めの経営が最優先されるようになります。
ベンチャーキャピタルの投資や銀行の融資勧誘が殺到し、株式公開期をむかえ、資金の確保はまったく問題なくなります。
しかし、顧客のニーズを先取りしながら製品の改善やレベルアップのためのマーケティングカと、先行投資や販売促進、さらに在庫や売掛金といった営業活動資金などの成長資金とのバランスがとれなければ、成長は破綻してしまいます。
こうならないためには、次の三つのリスクを回避しなければなりません。
営”製品やサービスが顧客に受け入れられているかどうかの結果を示す経営業績評価の精度が落ち、起業家がキャッシュフローを無視しはじめると、企業の転機を察知できなくなります。
高い管理レベルを維持するナンバー２の存在が不可欠です。
投資潤沢な資金が調達されると、マーケットや採算を無視した、実力以上の本業の急拡大や新規事業投資を行い、企業リスクを拡大することがよくあります。
「業成長のスピード営が安易に流れます。
ベンチャーブームといわれ、金融面での慎重さがなくなり、大型資金調達を実施した直後に危機が表面化する場合が多いのです。
研究開発型ベンチャースクの高い研究開発に挑戦し失敗する場合、事業化とその完成を見る前に次と開発対象を変え中途半端に終わる場合、ファブレスに徹していたのが販売チャネルを持たぬまま自社工場を設立する場合、などです。
資金に余裕があるため、身軽にスピードを上げて駆け抜けるというベンチャーの基本を忘れてしまったツケがまわってきたのです。
攻めつつ守る経営が大切です。
急成長期には、当然従業員も急拡大します。
こうした場合、新卒者を教育する時間的余裕がないため、中途採用に頼るのがほとんどです。
他社のカルチャーをもった従業員が急増すると、トップと末端とのコミュニケーションが不足し、内部崩壊が始まります。
急成長ベンチャー企業は、それぞれ独特なコミュニケーンヨン手法をもっているために、こうした危険が起こるのです。
ベンチャー企業が成熟期に達する直前に、先行投資が少なくなるため、もっとも収益力が高くなります。
しかし、成熟期から衰退期に企業が到達するのは、当初の本業のライフサイクルが終わり、次なる新規事業が育っておらず、かつ起業家の次世代への交代が進んでいないからです。
企業が永続性を維持するためには、常に攻める経営を失ってはいけません。
成熟期から衰退期に入らず、新成長期に移行するためには、次の三つのリスクを回避しなければなりません。
従業員の平均年齢が高くなると企業の活力が喪失し、コストが高くなり、開発製品やサービスの企業内意思決定者と顧客の目線にズレが生じるため、販売不振となり衰退期に入ります。
企業活力のために最適年齢の維持が欠かせません。
起業家の企業支配力はダントツです。
心地よい意見のみを聞き、末端との接触をなくした起業家は、“裸の王様”になってしまいます。
トップの独断強行が始まると、優秀な人材が去っていきます。
イエスマン幹部の排除と若手の登用が欠かせません。
成熟期や衰退期が始まった後の新規事業開始では遅すぎます。
短期成功を焦ると、長期育成努力の空回りが始まります。
急成長期後半には、次の新事業をスタートしておかねばなりません。
常に新規挑戦を続けるベンチャーしか生き残れないのです。
㈹業績絶頂期のリスクと回避ベンチャー企業の経営が順調で、創業以来の増収増益を続け、史上最高の売上・利益を計上しているにもかかわらず、なぜか突然赤字に転落し、経営の危機に遭遇することがあります。
経営環境の激変や、社内情報の断絶による重大な経営課題の把握の遅れなど多くの理由が考えられますが、ベンチャー企業ゆえに遭遇するリスクは、主として以下の三つがあります。
生産のファブレス化、販売の一社依存をして急成長しているベンチャー企業にとって、いずれかの取引先の倒産は、そのまま自社の連鎖倒産につながります。
リスクの可能性は常に分散することが重要です。
下請の分散、販売代理店の分散が不可欠です。
技術変革期はベンチャー企業の輩出時期ですが、技術革新のスピードに乗れないベンチャーは、いかにトップランナーであっても没落します。
常に技術開発のトップを走れるだけの人材、情報、アウトソーシング、さらにＭ＆Ａを活用すべきです。
新市場や新技術に挑戦してベンチャーはスタートしますが、市場拡大は競合相手を呼び込みます。
他社をよせつけないスピードで駆け抜けるか、拡大市場のニッチ（隙間）分野に特化するかの選択を迫られます。
競合企業の実力の読み取りが分岐点となります。
ハイテク分野において、新たに創業されたベンチャー企業が少なく、リスクキャピタル（ハイリスクーハイリターンをめざす投資資金）供給システムがなかったため、このままではアメリカ経済が衰退すると懸念した米国政府が、東部の大学や財界、銀行の人材および資金の提供を受けて設立したものです。
その後、米国では、五〇年代における政府主導のスモールービジネスーインベストメントーカンパニーが設立され、六〇年代には大企業系列のＶＣ設立がブームとなりました。
このように、ベンチャーキャピタルとは、「新産業を創出するベンチャー企業にリスクファイナンスを供給することを主たる業務とする、ベンチャー企業ペンチャーキャピタルのおもな業務は、ベンチャー企業に対してリスクファイナンスを投資し、投資の成果としてキャピタルゲイン（株式などの売却代金と投資資金との差額）を得ることです。

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